Cuando comenzó “la Gran Guerra”, en agosto de 1914, la opinión en Gran Bretaña era que para navidad las tropas estarían de regreso. El conflicto en cambio tomó cuatro largos años, los británicos perdieron casi un millón de hombres y de paso el cetro económico mundial, a punta de deudas colosales con los Estados Unidos de Norteamérica.

En los mercados, tratándose de “guerras de precio”, como las otras, también se sabe cómo comienzan pero nunca cómo terminan. Y no es casualidad que a menudo acaben…con un cartel. En efecto, los conflictos militares, en lo formal al menos, tienen un fin natural: terminan con un “tratado de paz”. Pero esa suerte de “arquetipo”, como lo llamaría Jung, una guerra que termina con “la pipa de la paz”, es un imposible en las guerras de precios, porque el equivalente a un “tratado de paz” sería un acuerdo de precios o una repartición de mercado, algo ilegal en todas las economías modernas. Así las cosas, una compañía que está en guerra de precios, a diferencia de un Estado envuelto en un conflicto militar, no tiene cómo echar mano a un acuerdo para terminarla. ¿Cómo hacerlo entonces?

De poder se puede, pero es tan difícil que parece más astuto administrar medidas para no tener nunca que entrar a la guerra. Pero ello tampoco es trivial. No basta con mostrar paz y bondad. Como advirtió Sun Tzu hace más de dos mil años, “aquel resuelto a vivir, corre riesgo de ser capturado”. Y lo mismo se aplica a las compañías, en especial a las más grandes. En efecto, “el líder” de un mercado, frecuentemente ve mal retribuido su intento por sostener pacíficamente la rentabilidad del negocio propio, y por rebalse el de los demás, con pérdidas de participación a manos de competidores de poca monta, que terminan creciendo a sus expensas. En la gerencia del líder ello desata la ira, siempre una mal consejera, que lleva a la peculiar idea de “dar una lección” al competidor. Así empiezan las guerras de precios, que pueden prolongarse por años, destruyendo valor y rentabilidad y… la cosa termina no pocas veces con “la paz”, signada por un acuerdo ilícito, a menudo a espaldas del directorio. Por qué un gerente podría estar dispuesto a correr tamaño riesgo, es competencia del psicoanálisis; tema de otro artículo.

Un marco analítico útil lo proveyó Thomas Schelling, premio Nobel de economía, hace ya varias décadas en su clásico “La Estrategia del Conflicto”. Schelling, inspirado por la Guerra Fría, desarrolló el concepto de “Guerra Limitada”, donde los adversarios saben que la guerra total es letal. Pero ello no los hace amigos. Siguen siendo rivales, y el arte consiste en ejercer señales que mantengan al adversario a raya, pero sin empujar las cosas hasta el punto del conflicto sin retorno. En la vida real, esto ocurre cuando los gerentes saben “leer” a la competencia y entregar las señales que corresponde, para sobrevivir sin ser capturados. Ante todo, evitan el arrebato; como Sun Tzu, procuran “someter al adversario sin dar batalla, porque esa es la máxima habilidad”.

Si usted es director de una compañía y le preocupa que su gerente no entre a escondidas en tratativas con la competencia, antes de adormecerse con seminarios sobre “gobierno corporativo”, dictados por quienes rara vez han vivido los avatares del capitalismo, fíjese más bien en los códigos de la competencia: cómo leer al rival y cómo mantener limitada la guerra. Pregúntese tres veces antes de aprobar ambiciosos objetivos, o un sanguíneo plan de incentivos, cómo va a reaccionar la competencia, y si ello no va a conducir a una guerra ruinosa. Vea con detención las múltiples y sutiles formas de ejercer la rivalidad manteniendo el conflicto bajo control. Después de todo, la ley prohíbe los acuerdos, pero a nadie obliga a perder hasta la camisa en una guerra sin sentido. Y de cara a las acciones civiles que siguen a una condena, recuerde que los accionistas deberán devolver todo lo ganado con el “tratado de paz”, pero nadie les va a pagar lo que se llevó la guerra.